价格战的硝烟，正在车市弥漫开来，车企之间“卷”得越发厉害。今年年初，上汽大众完成了对大众品牌全国销售服务中心网络的调整，将原有的12个营销大区精简至8个，进一步推进业务模式全面To C，直连用户。

营销组织变革，优化各部职能

因地理、气候以及文化等因素，各地的消费者在购车上一直有不同的诉求。区域划分的做法，可以让各地区的销售贴合实际情况，有的放矢地做出更契合当地消费市场的应对。只是一直以来，因为垂直化管理机制的实行，让车企所谓的地区性差异调整多流于形式，区域改革刻不容缓。

上汽大众年初对营销体系进行大刀阔斧的改革，不仅精简了营销大区的划分，并且将总部的权力和资源下放到各区，让新团队拥有更多的权力，制定更加符合本地市场的营销策略。这意味着把更多资源投放到市场一线，充分发挥区域经销商能动性，“让听得见炮响的人去指挥战斗”，知己知彼做出最佳反应。

新营销体系的灵活高效之处，还在于对各地不同体制的经销商，上汽大众会提供差异化培训，因材施教。同时企业还对营销大区的人员结构进行优化，让一线团队在原有销售和售后职能的基础上，补强了市场营销的职能，形成市场、销售和售后的“铁三角”。正是这种差异化赋能，擦亮了大区手中最强的武器，让各个大区制定整体性营销策略时，可以多维度参考当地品牌市占率、商圈情况、用户需求，更能“对症下药”。

而有权限资源的下放，就有战略层面的集中。去年，上汽大众在总部层面就进行了一次“大部制改革”，将原先各司其职的销售部、市场部和网络部职能融合，打造出一个营销中台。其中，渠道和销售合并，市场变成市场传播和客户运营的部分，售后则负责用户满意度的管理。

在此基础上，以产品线作为划分依据，设立了ID.、高端车、主流车三个前台机构，每个机构内分设研究客户、研究市场、研究产品、研究成交四个板块，主要负责全国层面的产品调研、产品策略研究、全国营销策略和定价策略的实施。此举能帮助企业真正实现用户核心的组织与流程优化，而“与消费者玩在一起”则是考核三个新组织最重要的KPI。

一方面，“资源下放”赋能8个大区，实现快速响应，带给用户产品革新及服务体系的创新体验；另一方面，将总体目标、政策和标准制定集中在总部手上的“战略资源集中”，则确保了品牌统一性、全局营销和区域间的公平性。两者在相互协调中，满足用户日益多元化的消费需求。

营销渠道扩展，增加营销触点

如果说营销组织变革是上汽大众迈向直连用户转型的实质步伐，那么以4S店为主体的全新营销渠道模式，则是让消费者能够直观感受到的企业变化。

以新能源商超店为例。上汽大众ID. Store新能源城市展厅选址主要在重点城市的核心商圈和商场。此举不仅能满足消费者对线上服务和线下体验深度融合的需求，还能提高品牌及纯电产品的曝光量与关注度。目前，ID. Store已经基本覆盖国内一、二、三线城市，接下来还将加强三、四、五线城市布局拓展。

虽然上汽大众已经拥有1000多家4S店及200家以城市为核心的ID. Store，铺开了重点城市的营销网络。但它的“野心”并不止于此，毕竟下沉市场仍拥有广阔的发展空间。卫星店就是上汽大众在距离用户更近的空白城市、空白汽车商圈，实现更广范围用户覆盖的一步棋。这些卫星店体量、投资门槛低，可以只具备销售功能、简单售后功能，也可以兼备销售和售后的功能，主要根据区域位置和当地市场状况的不同进行选择，在区位和功能上是4S店的延升与补充。自去年8月份，企业开启卫星店招募工作以来，已累计发展意向卫星店20余家。

目前，ID. Store、卫星店、交付中心等多形态，与4S店一起形成复合型渠道，构建了上汽大众的全新网络布局，更加贴近消费者。

俗话说“唯一不变的就是变化本身”，用变化去拥抱变化，是车企们面对当今局势的“法宝”。像上汽大众等传统合资车企，更是要拿出求变的魄力，方能立足长远。