本文是驾仕派的原创文章，来自撰稿人刘学晓。

前言：2018年新年钟声响起的时候，东风日产营销大楼的大屏幕上的数字终于停留在“1122407”。这意味着在刚刚过去的一年时间，东风日产终端零售达到了1122407辆（含进口车），同比增长10.6%。而东风日产给出的批发量则为1110660辆（含进口车），同比增长10.3%，创造了新的销量记录，这也是继东风日产2015年首次过百万辆以来连续三年突破百万量级。东风日产内部在评价2017年销量表现时用了“笑中含泪”这个词，也反映出东风日产成绩的不易——因为2017年的112.2万辆不是建立在曾经猛打猛冲式的“猎手思维”下，而是悄然改变为追求品牌、经销商、消费者三者之间平衡、可持续发展的生态思维。而驾仕派也从东风日产骨干经销商——新疆卓辉集团的采访中，得以窥见东风日产是如何在后百万辆时代中建立起和经销商共同发展的生态体系。

自从东风日产从2014年以8.49%的市占率成为新疆销量最大的汽车品牌以后，东风日产已经连续三年在新疆市场拿下了市占率第一，如果没有意外，东风日产今年也将继续在这里保持第一的位置。一个可以参考的数据是，今年前三季度在新疆的SUV销量中，奇骏以接近7000辆的成绩拿下了本地区SUV车型的第一名，而逍客同期的销量也超过5000辆，要知道哈弗H6在新疆地区的销量不过3600辆左右。

很多人对东风日产为什么会在新疆取得如此傲人的销量成绩会感到十分意外。实际上，如果对西北市场稍有理解的人就知道，这片广袤的地域对汽车的需求日益攀升，可消费者对汽车品牌并没有什么偏好，因而谁在这里布局越多、谁在这里收获就越多。可以说，奇骏和逍客在新疆地区的畅销，其实并不是说新疆人民多么偏好日系车，更多的原因是和东风日产在这里经销商发展有很大关系——由于新疆特殊的地理环境，很多地级市之间的距离都超过500公里，这就使得设立4S店在当地有着极其重要的意义，这种情况下，哪个品牌的店开的多，车卖的就多、经销商越愿意拓展网络、越拓展销售网点、销量增长越快。

但是在这种想起来很简单的理由背后却并不简单，为什么就东风日产的经销商敢做如此大规模的扩张、销量正向反馈开始的哪一个点究竟始于何时、经销商在这里看似高速成长的另一面会不会藏有暗礁？我们把找寻答案的地方放在了新疆卓辉，这家几乎和东风日产同步成长起来的区域经销商集团已经在新疆开设了7家东风日产专营店，不仅见证东风日产这么十三年的发展，还帮助东风日产在新疆市场取得了“绝对的胜利”。而我们还有一个任务就是，需要从新疆卓辉给我们回答中，挖掘出东风日产跨越百万辆前后的这三年是如何维系发展的，又是如何解决发展中遇到的瓶颈问题，这一切都对我们近距离观察东风日产有着重要意义。

这家经销商在“门边”坐了八年

“我们从2004年到2012年这段时间都很艰难，难到最早期每个月卖车挣的钱给员工发完工资，其余的钱都要去还利息。”王军卿是新疆卓辉集团的董事长，这家经销商已经连续三年成为东风日产在新疆销量最多的经销商，可从他的话语中很难相信仅仅在五年前新疆卓辉还处于东风日产经销商体系的边缘位置。

王军卿是最早建立东风日产4S店的那批投资人，当时一直在新疆做平行进口车的他意识到中国市场的发展必然会转到4S经销店模式，因此在2003年的时候决定寻求品牌授权。而他之所以那时候会去申请东风日产，一方面是2003年6月刚刚成立的东风日产恰好也在开放授权，另一方面则是他和东风日产的前身京安云豹也有些渊源。然后，一开始，他显然高估了经销商模式在中国的适应程度。“当时土地是自己买的，修建经销店也要花钱，这一下去四五千万，每月提车又是现金，资金压力一下就上来了。”王军卿现在回忆起那段时间虽然说的云淡风轻，但想来应该并不好过，销量没有打开，资金回不来，他说他那时候的每天的任务就是找钱。

当时，由于销售不畅，不仅经销商举步维艰，就连作为主机厂的东风日产在那段时间也备受库存压力，经销商已经不再提车，停车场放满了生产出来的车，东风日产不得不停产一个月多月，以免爆库。即便如此，王军卿也坦言他也从未有过关店的想法。“从2004年到2006年是最煎熬的，但也没有退路。我当时的想法很简单，就是要完成厂家的任务，”王军卿说，那时候东风日产也会对经销商有一定的帮扶和商务政策调整，公司也能运营起走，但对比外面的经销商并没有什么发展。作为集团CEO的张丽梅补充说，那时候她还在同城的另一家东风日产店，那时候为了开拓市场、让别人知道东风日产品牌，往往是在下班关店之后还带着团队在商场、小区门口发传单，希望能卖一辆是一辆。

其实，当时新疆卓辉的销量困境也有很大的外部因素，一方面在于乌鲁木齐地区从一开始就有三家东风日产经销商、竞争白热化；另一方面也因为新疆地区的汽车消费节奏就要比内地市场慢两到三年。王军卿笑言，那时候他们卓辉就一家店，销量又上不去，每次开经销商会议的时候去晚了就只有坐在门边上把风的位置。

然而作为一个和汽车销售打了二三十年交道的人，王军卿并不认为新疆卓辉销量起不来是市场的问题，而是团队上上下下都弥漫着一种悲观的气息。他反复在采访中提出一个观点：“没有亏钱的行业，只有亏钱的团队”。时间来到2012年，王军卿做出了一个大胆的决定，作为公司的唯一决策者，他把卓辉专营店的运营团队几乎全部换完，从外部招揽了新的管理团队，甚至连销售和前台也换了大量新的面孔。随着2012年初新团队的到位，同时卓辉又在克拉玛依和阿克苏新开了两家店，新疆卓辉开始集团化运营。当年新疆卓辉在全疆的销量在3000辆以上，而这一年东风日产受到“钓鱼岛风波”的影响，全年销量仅完成77.3万辆，同比下滑4.4%。

从边缘经销商到核心经销商 五年时间到底发生了什么

新疆卓辉接下来的发展速度甚至超过了王军卿自己的想象，用他自己的话说是“每一年都意想不到，比想象还要好”。他说，2013年开始，卓辉集团进入快速发展期，这么几年经销商网点逐步覆盖了全疆七个地市州，除了乌鲁木齐、阿克苏、克拉玛依市之外，还包括喀什、石河子、哈密等地市区。在经销商网络大举投建的帮助下，从2014年开始东风日产品牌市占率做到了新疆第一，并且至今仍保持第一的位置。

从市场的角度来说，新疆地区的高速发展主要还是因为整体汽车消费的崛起。在王军卿的眼中，可能目前内地市场已经进入滞涨期，甚至发达地区都开始下跌，但新疆汽车消费还处于上升期。再加上新疆地区出行范围动辄几百公里，汽车消费在西北地区本来就拥有更大的空间，这也就要求了经销商的服务半径需要扩大，这也是卓辉集团要在新疆全力发展的原因。

但随之而来的问题是，2012年之前新疆卓辉店二网销售的比例在60%以上，随着网络的下沉，乌鲁木齐的卓辉店基本没有二网区域，再加上市场竞争加剧，他们又怎么维持销量的增长呢？王军卿和他的团队给出的答案很常规，就是要调整经营思路，用营销手段拉升业绩。至于怎么调整、怎么拉升，就不仅仅是管理精益化这么简单，更是要创新业务模式。

在新疆卓辉的店头，我们可以看到车身牌上的广告语，大意是“3000元可以享受车辆终生免费保养”。王军卿告诉我们，很多人不理解卓辉为什么做亏本生意，因为从成本上测算3000元买终身免费保养一定会亏，但他的观点是终身免费保养这项服务可以让消费者养成回店的习惯。在他看来，现在路边的维修点多，互联网O2O模式也多，很多消费者可能出质保期以后就在外面保养维修，那么经销店就把这类消费群体流失了。可是有了终身免费保养，只要消费者到店那么就有产生更多服务的机会——比如到店进行车辆日常检修、到店购买保险，这些是可以提升经销商售后业务水平的，也比单纯汽车销售利润更高。这项服务是新疆卓辉从2016年底开始推行，到今年的渗透率大概在20%左右，也就是超过两千名车主买了终身免费保养，从经营现金流上看也给卓辉带来了积极的意义。

同样，卓辉对于保有客户转介也是放在很重要的位置。王军卿是信奉口碑传播的人，在他的观点里面，老客户说一句话好过销售员说一下午的话。那么维系好老客户、提升保有客户转介绍率也是整个经营团队的核心任务，据卓辉集团CEO张丽梅给出的数据，今年卓辉店的转介绍率比2015年增长50%、比2012年更是增长了280%以上，成为今年销量增长很大的一个来源。在张丽梅的眼中，激发保有客户的能量也是应对当前汽车经销商转型的一个主要方向，可以更好地降低营销成本，让沟通、购买更容易实现。

其实，我们可以看出，无论是终身免费保养，还是提升保有客户转介绍率，卓辉经营的本质还是如何维系好客户，用王军卿的话说就是“做好当下”。他给讲了一个很有代表性的故事，每一次他看到卓辉店的途乐试驾车总是这少一块零部件，那少一片覆盖件，车上小的零部件缺得五花八门，一问才知道原来途乐客户来维修时经常可能遇到进口车备件不齐的时候，但是客户那么远过来又不能干等几天。因此卓辉就经常先把自己试驾车上的零件拆下来给客户装上先用，想着等下次回来再换，可这些客户来一趟也麻烦，好长时间才回来一次，试驾车上缺掉的零件也只能缺着。

另一个例子是，这家偏居西北边的经销店竟然是国内为数不多按照日产全球全新标准打造的形象店，卓辉集团CEO张丽梅透露，店面装修是今年八月刚刚才完成，花费了几百万，甚至是超过标准打造的。他们的出发点还是希望带给客户更高的满意度，毕竟卓辉作为开了14年的老店之前设施已经显老旧，必须从形象和服务等多方面升级。从最终呈现的效果来看，在这家面积不大的店里面,销售大厅和交易会谈间,也成为半开放式的连通成一体,更为通透宽敞，同时增设了更多居家氛围的休息区、也有儿童天地等等，这样家庭客户很愿意待在店内，一定程度上也有利于成交率提升。

在种种举措的下，在过去的五年时间里，新疆卓辉集团的销量大概增长了四倍，单店在销量分流的情况下也差不多翻了一番——2017年卓辉集团销量将挑战1.4万辆，而乌鲁木齐卓辉店的单店销量也始终维持在四五千台的高位。换句话说，2017年卓辉集团的贡献已经占到了东风日产总量的百分之一以上。现在，新疆卓辉早已不是几年前的边缘经销商，而是东风日产16家核心经销商之一，也是东风日产战略顾问委员会成员。

这是经销商和车企最好的时光

我们曾问卓辉集团董事长王军卿和集团CEO张丽梅一个相同的问题：“你感觉东风日产在跨越百万辆之后有什么不同？”

“要我说，现在经销商和东风日产是最理想的关系，车企关注经销商的合理要求，繁重的库存也没有了，投资人也更加理性了。”王军卿这样评述当前的状态。他特别提到了近几年东风日产在考核上的一个转变，从关注市占率到关注经销商经营质量的变化。“市占率和利润率本身就是一对矛盾的目标，如果要市占率，经销商甩价卖就好了；如果不要求市占率，经销商自然会更理性的关注单店收益。”

其实，经销商本身就是趋利导向的，如果在体系中能够向好发展，经销商自然会积极动起来。王军卿用了很形象的说法来阐述经销商和主机厂的关系：经销商是对主机厂忠诚最高的阵营，主机厂是树根，经销商是枝叶，只有树根发展好了才能枝繁叶茂，因此经销商是更着急主机厂健康发展的。

张丽梅则把经销商和东风日产的关系总结为“跟着企业走不吃亏”。这句话的内涵是，只要主机厂设定的目标没有太大的偏差，那么卓辉就会去试最高的挑战目标、也要求店内上上下下按照最高的挑战目标去设定KPI。她举了一组数据，今年东风日产最高挑战目标是110%，而卓辉集团各店提交车达成率均在120%以上，继续成为东风日产经销商体系内的领跑集团。

又比如，当东风日产意识到经销商网络需要下沉到四五线城市、也就是那些人口仅仅十几万的小城市时，东风日产推出了轻量型G级店。这种店面仅需要360平方米，店内岗位也大幅缩减，基本上一个管理岗、几个销售就足够服务当地市场。这种轻量型销售店几乎就是为新疆这种地广人稀的市场量身打造，因此卓辉也是在第一时间申请开业了吐鲁番和塔城两个县级市。这就是经销商和主机厂相互支持发展的一个形象体现，经销商集团实现了更合理的分级管理、主机厂扩大了网络布点。

同时，王军卿和张丽梅也同样谈及当前东风日产让经销商越来越多地参与到建言讨论中来。王军卿说：“每年的核心投资人会议或者区域经销商代表会议上，东风日产高层都会听取经销商的意见，能够当场作出反馈的立刻给出意见，这一点比前几年更加高效。”

张丽梅作为集团直接负责运营管理的CEO更是深有感受，她举例说之前他们在区域经销商代表会议上提出商品车运输从花都运往新疆各地在路上耗费的时间太长，这大大增加了新疆经销商的成本，建议主机厂作出调整。很快，东风日产决定在西北地区增设周转库，这样经销商可以直接从周转库运车，使得经销商的运输成本降低了三分之一。还有一个例子是，东风日产给予经销商的培训计划和提升课程很多，可是新疆无论去哪里都是很高成本——不仅是差旅花费，同样包括时间成本——这时候东风日产采用了“呼入制”，即东风日产方面派出培训讲师到当地来完成培训提升工作，这也很得经销商的人心。

驾仕总结：稳定的经销商体系是东风日产最重要的财富

事实上，新疆地区的快速发展只是东风日产这么几年稳步向前的缩影。就在刚刚结束的一周，东风日产宣布他们累计销量超过900万辆，这家百万级规模的车企从2015年开始每年都在缩短百万用户的达成时间。

可是无论是东风日产经销商，又或者是东风日产自己都知道，在百万辆规模上继续维持不错的增速已经不易，更何况在东风日产最新的中期规划中他们希望能够做到合资品牌TOP3的位置。这并不是一个容易达成的目标，曾经被合资车企甩在身后的自主品牌都开始了百万征程，身旁也有像本田这样一年增长20、30万辆的合资品牌。对于东风日产而言，中国市场不会给合资车企们更多的踹息机会了，此时在市场中不进则退，北京现代的例子历历在目。

东风日产如何在未来五年中维持同样高效的增长，这里不可能只依靠不断投放的新车来保证，更是需要从产品体系、到经销商网络、再到客户关系、最终上升到品牌层面来解决。而这里面，除了产品体系不由经销商参与之外，其余三个方面的实际落地都是需要经销商的积极行动和一致动作。我们知道，如果经销商和主机厂在发展方向上不能取得一致，即便可以修正，但也需要付出大量的代价——强势如奥迪在2017年遇到了经销商风波，一样成为销量上的失意者。

幸而，过去几年时间中，东风日产和经销商之间的关系发展“如鱼得水”，这对于东风日产今后长期稳定发展有着重要作用。更为关键的一点在于，东风日产能够以这几年的经销商关系为参考范本，明确未来很长一段时间东风日产和经销商共进的模式，这就如同2005年的东风日产制定的共同纲领奠定了之后十多年东风日产的发展理念。

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