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看完今年的诺贝尔颁奖典礼,我读懂了大通D90背后的销量逻辑

2017-10-19 浏览:934 评论:0

文|阑珊

图|网络、PR

“过去30年,经济学领域正在发生一场最重要的革命,理查德·塞勒就是这场革命的中心人物。”

塞勒曾做过一个有名的实验:先发给实验者一个茶杯,并用巧克力去交换茶杯,结果人们都不愿意放弃茶杯。反过来,先发给实验者一块巧克力,再用茶杯去交换巧克力,结果发现人们也不愿意放弃巧克力。这些实验者是随机抽取的,所以并不存在整体性的偏好差异。那为什么在前一次中,他们会钟爱茶杯,而在后一次实验却选择了巧克力呢?

一周前,瑞典皇家科学院揭晓了2017年诺贝尔经济学奖,美国芝加哥大学教授理查德·塞勒凭借这一实验和其它成就,获得了此项殊荣。

原因就在于几次类似的实验之后,塞勒首次提出了“禀赋效应”的存在。他在自己所著的《“错误”的行为》一书这样解释:“用经济学家的行话说,你拥有的东西属于你的一部分禀赋;与你即将拥有的那些东西相比,你更看重自己已经拥有的东西。”

若将“禀赋”二字换做中国人更容易理解的汉语,那就是“敝帚自珍”。

也就是说,人们所拥有的任何物品,包括住房、股票、汽车等等,都存在一种“禀赋效应”,因为是自己的或者说习惯了,往往会在心里给它更高的“心理定价”,从而不愿更换或另觅他物。买进或习惯某样东西后,即使该物件儿已没有大用或贬值得厉害,也常常不愿意卖出,结果捂得时间过长,导致自己亏损,金钱、体验或精神上都是如此。

看到这个理论的一刹那,我忽然理解了大约一个月以前,9月26日,我在大通D90首批车主工厂提车时思考的那个问题:明明都是满眼热忱的车主,为什么正式上市后的大通D90,在近两个月的销量统计中,直观销量反而有所迟滞呢?

事实上这种现象背后遵循的,是每款具有颠覆意义的产品诞生时,会出现必然的逻辑。

逻辑一:消费者“禀赋效应”逻辑

用塞勒的这套诺贝尔经济学获奖理论来解释消费者对大通D90的状况再合适不过了。

作为国内乃至全球率先开创、并首款采用C2B定制模式的SUV,大通D90的问世对整个汽车界都有着不同寻常的颠覆意义。敝司江小花曾给予这款车这样的评价,“这就是汽车行业,新来者、迟来者、转型者和越级者要取得市场成功的一份标准答案。”

为什么这么说?因为尽管C2B的理念在互联网领域早已被人们花式考证过,但在汽车业,还从未有一家车企真正试水过C2B模式造车。最多,就是同一款车推出几十种不同配置的操作。

而上汽大通D90是第一款能让消费者从汽车定义、开发、验证、选配、定价到最后的改进,全流程参与,从变速箱到车钥匙,自己决定爱车的外观、内饰、配置甚至价格的车型。你甚至可以要求你的D90上同时配置有适时四驱和分时四驱系统。这对习惯了由车企驱动的B2C造车模式,以及如此行进了一百多年的汽车业来说,是绝对颠覆性的。

但是,即便这可以看作“私人订制”第一次在汽车领域走向“平民化”的标志,可对更多普通大众来说,这不是他们过去所熟知的汽车交易方式。

在短时间内,他们难以接受明明可以直接选择厂家毫无风险的固定搭配,干嘛要做“第一批吃螃蟹的人”去试水汽车订制呢。他们觉得存活并陪伴了自己很多年的传统方法,才是最佳且最适合自己的购车方式。哪怕脑子里闪现过“不如试试”的理念,但很快,便被敝帚自珍的固执打压了下去。

至于性格爽快、从来都敢于做“第一个吃螃蟹”的那批消费者,早已在大通D90的盲订和预订阶段,就乐呵呵地下单去了。

盲订阶段,大通D90就收获了超过10000余辆盲订订单;而剩下驻足观望的,是那些渴望订制、但一直不舍或不敢迈出这一步的“禀赋效应”消费者。

这种效应在但凡一款新产品诞生时都会表现的颇为明显,比方说纵观当下热门SUV传祺GS4和吉利博越的历史销量曲线,在两年/一年前两款车型初上市时,所取得的销量成绩并不理想。但短短几个月后,消费者心理壁垒一旦破除、再加上先期消费者的口碑效应,有品质撑腰的产品销量就会一路攀升,传祺GS4销量很快破了2万后来稳居4万辆,博越也在产能危机解除后正式冲上了2万辆。

更别提一种足够前卫的设计或制造理念了。

谁让消费者的行为习惯就是:我过去固有的、习惯的,才是最好的呢。他们总是在别人尝到甜头之后才意识到自己的滞后。

事实上上汽大通也早已洞悉了这种逻辑,从2011年开始大通推广产品采取的就是这么一种不急不躁的口碑销售战略,各产品线的销量都是从小批量开始慢慢爬坡,不断积累核心用户的口碑,通过口碑和产品忠诚度来进一步反哺销售,提升销量。

最慢的反而是最快的,所以才有了“大通速度”。所以才上市两个月的D90销量,委实急不得。

逻辑二:制造业的商业逻辑

大通D90还面临的一个棘手问题,便是产能。这也是其销量数字不够漂亮、产品实际供不应求的重要原因。

之所以产销之间尚存差距,是因为对任何一家制造业企业来说,在产品N.0到N+1.0的换代期,生产流程都会发生巨大转变,他们需要流程更迭的时间,这就必然形成短暂的时间差。更何况大通的这次C2B创新,是一种汽车制造模式的探索,如果是普通换代是战术,那么这次探索就是一场战役。

大通D90的C2B已经发展到了全产业链的渗透,从找需求、设计、定方案开始,到流水线、供应商、生产、销售的每一个环节,都发生了可谓天翻地覆的变化。在这种“换代”需求下,D90刚刚建成一套用来指导和规范日常工作的标准作业程序,因为产品定制的属性,线上选装和下单是D90当前销售逻辑的重要一环,大通4S店也尚没有实车。

并且大通D90的C2B在项目立项之初,考虑到整个市场容量和消费者的“禀赋效应”,大通为其规划的先期产能比较小,因此总产能的前置布局并未能完全跟上整个蓝海市场的增量发展,再加上预订期涌进的大批销量,现在的D90供不应求也是可以理解的。

当然,目前上汽大通的南京工厂一期已经在建设中,到2020年底二期投产建成后,整车产能将达到40万辆,完全能够满足D90的生产需求;同时大通的4S店网络布局,也已经在完善之中。

逻辑三:转型的困难逻辑

因为大通是笃定了要做C2B,所以D90以后,上汽大通的全系列产品包括T60,以及2018年上市的新产品,都要践行C2B定制化的设计理念。如此大规模的企业转型意味着除产能外,大通必须考虑到转型持续性和彻底性的问题。

对任何一家企业来说,大规模战略或产品转型都是一件颇为困难的事情。它涉及到企业内部从组织到管理,从生产到销售,各个层面的变化。在这样的变化调整中,企业会遭遇各种各样的客观困难处境。

大通D90所采取的C2B定制模式,甚至是整个汽车业都史无前例的一次转型。

汽车不像服装定制,它的B端极其复杂,车企开展C2B造车,意味着要将之前专注于少数几款车型的大规模生产方式变为多品种、快速度、小批量的模式;C端定制化消费习惯也需要很长时间去引导。

按照上汽集团副总裁、上汽大通董事长蓝青松的说法,D90这样的C2B定制车,其实时刻都面临着技术、成本、时间等问题。

比方说用来连接用户与用户、用户与车企的大通“我行MAXUS”互联网平台,还有汽车定制产品的结构化开发技术都需要时事更新;是否能够用尽可能低的成本来满足用户需求,也是“平民定制”之路上的长期需求。

而做C2B,在多长时间里交付什么,更是企业需要足够重视的问题。因为国内用户往往从下订单到拿车经常20天都等不及,他们需要不断缩短时间,这也将是一个又一个对大通智能供应链、分布制造的考验。

这些困难与艰辛,都是企业在寻求新时代解决方案的过程中必然会碰到的。大通若想真正成为汽车C2B领域的先行者和领军者,长久发展,就必须翻越这些困难。因此花费时间和精力耕耘转型的细节,而不是一味追逐销量,是大通再正确不过的一个选择。

这件事一旦成功,上汽大通对汽车行业的影响将不可估量。

由于C2B的高度数据化属性,这种造车模式一旦成型,车企拥有数据和使用数据的成本便会大幅度下降,效率随之极大提升,很多传统企业的组织边界都可能被打破。

比方说上汽大通在D90盲订阶段,就已经根据盲订用户的爱好、性别、年龄、职业、参加哪些活动等,对用户进行了300多个标签的分类,并成立了数据中心。有了数据之后,下一步就是车企直接与客户结合。传统车企的用户都在4S店,跟用户的连接不够,但通过C2B的大数据,大通现在可以直连用户。有了和用户的沟通结果,又可以进一步强化C2B,由此步入良性循环。

这是对车企和用户体验的双重行业贡献。

所以作为引领潮流的“第一家吃螃蟹的企业”,D90现在的供不应求,是企业转型阵痛的必然,也是未来引领汽车产业升级的铺垫。

如今,已经有越来越多走过“禀赋效应”期的消费者,开始意识到C2B造车模式将给自己带来极大的自主权益,而至今已达近3000辆的个性化订单所呈现出的需求多样性和复杂性,不但给大通的产能布局、供应链整合、销售网络布局提了刺激,还给其他车企带去了不小的冲击力。大通正以极快的速度,逐渐走向光明。

按照大通的规划,D90的9月产能在600多辆,10月将达到1500辆,11月则大概是2000辆出头。这些数字都让我们看到了在大通D90背后,上汽大通为了C2B梦想所做的不断努力。

我们始终相信,就像大通过去的明星车型G10、V80等所有产品走过的销量曲线那样,刚刚进入市场的大通D90,一定也会在短暂的新品蛰伏期后,步入越来越多消费者的家庭,并在未来的汽车市场,为C2B模式引领一片天空。

声明:本文由太平洋号作者撰写,观点仅代表个人,不代表太平洋汽车。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
混动时代
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官方价: 暂无信息

级别: 中大型SUV

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