核心技术缺失之“痛”曾经困扰几代汽车人。回顾过去的30年，中国自主品牌有质的飞跃，拥有近半市场份额。但提到未来，提到超车，提到要真正和世界顶级企业竞争，难免底气不足。如果说过去我们筚路蓝缕只实现了“跟上来”，那么未来，我们依仗什么“引领”？我们能否独立完成对未来的核心技术进行判断和选择？我们能否从全生命周期管理汽车核心技术创新？能否做到生产一代、研发一代、储备一代？第十一期《赵福全研究院》请来产学研三界的顶级专家，畅谈技术创新与汽车强国。

       本期《赵福全研究院》，由清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全对话广汽研究院院长王秋景。

赵福全（左）对话王秋景（右）

       赵福全：王院长，您从清华大学博士毕业之后，这么多年来南征北战，从工程师做起，到南汽研究所副所长、南汽集团副总经理，再到广汽合资企业的负责人，最后又回归到广汽研究院出任技术领军人。能否请您从产业的角度和大家分享一下，本轮科技革命引发的产业变革，对我们到底意味着什么？中国汽车产业的机遇和挑战何在？

       王秋景：我们所处的时代，应该说是最伟大、最激动人心的时代。工业4.0、大数据、人工智能的影响，以及新能源汽车、智能网联汽车的发展，带给我们前所未有的机遇。如果说前面几十年，中国汽车产业是在日积月累地渐进式发展，那么现在新能源汽车和智能网联汽车的机会，则意味着我们有可能实现跨越式地迅速升级。所以，这是中国汽车产业拉近与世界先进水平差距的良机。

王秋景表示既要低头拉车又要抬头看路

打分61-79

中国汽车真正地及格了

       赵福全：作为企业研发一线的领军人，您认为我们的技术创新能力，包括传统汽车、新能源汽车和智能网联汽车等领域，整体上处在什么水平？

       王秋景：我认为中国汽车工业已经取得了全方位的巨大进步。中国的汽车制造能力与国际先进水平相差不多；合资合作也为中国汽车工业培养了大批人才；产品开发与技术创新领域取得了很大进步，主流自主品牌车企基本上都建立了自己的产品开发体系；自主品牌在中国市场的销量占比已经达到50%左右。

       如果要具体评分，我觉得可以给61到79分。一方面，60分和61分是有差别的，就好比我们在大学里考试，假如老师给了我60分，很可能有照顾的因素，实际上我的分数是不及格的。目前，中国汽车工业的技术创新能力就是真正地及格了，所以成绩至少是61分起。另一方面，79分和80分的差别在于，79分还不足以自我满足，只有过了80分才能算是上等生，过了90分那才是真正的优等生。我给79分，也是希望自主品牌能给自己再加一些压力，再下一点功夫，再做一次冲刺。

正向开发博大精深

洞察客户需求是出发点

       赵福全：您认为我们的79分和国外车企的95分，差距主要体现在哪里？在技术创新能力方面的差距，原因究竟是什么？

       王秋景：我们在高效发动机、电子控制、新能源、人工智能等核心技术领域，与国外相比，都还存在一定的差距。这种差距不只体现在具体技术上，更是综合性、系统性的。中国这一代人与国外同行相比，基本素质并没有太大的区别。我们的差距主要在产品开发体系以及经验和数据积累方面。

       前几年中国车企说到正向开发，只是指不抄概念、不抄造型，但这其实是最低水平的正向开发。就算没有抄造型，只要产品的基本架构类似，就不是真正的正向开发。

       广汽研究院一直沿着深化正向开发的道路不断实践，广汽传祺就是深化正向开发结出的硕果。去年下半年，我要求进一步强化基于模型的系统工程开发方法；今年则把工作重点放到洞察客户的潜在需求上，我认为这才是正向开发的根本出发点。要打造真正令客户尖叫的产品，就要深度挖掘客户的痛点。这不能靠灵感，而是需要相应的能力、方法和工具。今后可能要强化产品体验工程师，他们负责做好客户语言与技术语言之间相互转换的工作。

       正向开发是博大精深的，随着对产品开发的理解不断加深，我们在以实践不断丰富正向开发的内涵。

创新要包容失败

直接购买技术无法实现引领

       赵福全：我感到您对产品开发流程及体系可谓情有独钟。我们这些从国外回来的人，受国外企业的影响，往往觉得产品开发就应该按照流程来进行。而您是国内土生土长的技术专家，为什么会把流程和体系看得如此重要？

       王秋景：创新首先要有一种敢于突破常规的精神，这并不多见；然后还要有科学的方法，这种方法我认为就是体系和流程。我把广汽研究院的发展目标定为“国内领先、国际先进”，这就意味着我们必须实现由“跟随”向“引领”的转型，要求我们的主要领导乃至全体员工都要有创新精神。思想层面的问题解决之后，我们再解决方法的问题，这也是我热衷于体系建设和流程完善的原因。

       在具体工作中，我们从技术规划做起，本着容错的态度，鼓励创新技术的立项，同时加强这类创新型课题的过程管理与有效激励，然后把得到的成果与现有产品结合起来，推进产业化应用。

       然而创新真正落实到企业，还是有一些障碍需要突破。自主创新搞研发，是有失败的可能的。这就导致很多企业更愿意直接购买现成的技术，但长期来看，这对企业的可持续发展是不利的，更无法实现引领。

“功成不必在我”

一些工作并不是为了眼前

       赵福全：要建立体系、完善流程，才能支撑不断的创新尝试并不断地产生创新成果。但是这对于职业经理人而言是不是难度太高了？毕竟职业经理人更要面对眼前的经营压力。

       王秋景：如果不做技术创新，企业就会后继乏力。所以，我们既要满足企业当下的需求，把产品开发工作做好，同时也要满足企业未来发展的需求，把技术创新工作做好。

       我们现在做的一些工作并不是为了眼前，我过几年就退休了，这些工作在我任职期间可能都不会产生效果，但是我们还是必须去做。“功成不必在我”，也许我们现在做的事情在五年、十年以后才能看见成果，但只要最终有助于广汽走向更大的成功，我认为现在去做就是值得的。

       所以，广汽研究院现在是“两大战场”同时作战：第一战场是产品开发，第二战场是技术创新。两个战场“两手抓、两手都要硬”。明确一部分人的职责是全力做好产品开发，同时另外一部分人则专注于技术创新。总体上要在管理层把两者打通，主要领导两手抓，因为领导层就要立足当下，展望未来。

顶层设计和文化建设做到位

基层创新热情让人招架不住

       赵福全：具体来说，您为支撑企业市场销量的产品创新做了哪些工作，又为支撑企业可持续发展的技术创新做了哪些工作？

       王秋景：自2016年我重新回到广汽研究院主持工作开始，在产品开发和技术创新两方面采取了一系列举措。首先要把产品开发做好，才能腾出手去做技术创新工作。比如2016年我们专门成立了市场与产品企划部，主要负责研究市场。又如，我们特别强化了项目管理，设置了专职的体系建设团队。这一系列举措进一步增强我们体系和流程的完整性，以期不断提高产品开发效率，也为将来形成更强的技术创新能力打下良好的基础。

       广汽研究院近几年的实践证明，只要创新的顶层设计和文化建设做到位，基层员工的创新积极性是非常高的。现在广汽研究院的工程师们申请创新课题的热情高涨，简直让人有点招架不住。

真正实现引领

既要低头拉车，更要抬头看路

       赵福全：在您心目中，汽车的核心技术究竟有哪些？展望未来，新一轮科技革命将给汽车核心技术带来哪些变化？

       王秋景：广汽研究院从两年前开始推出了一个技术管理工具，我们称为“2510技术创新路线图”。

       每个专业部门都要定期跟踪两年、五年以及十年后本领域的新技术，重点围绕电动化、智能化、网联化、轻量化和共享化，解决技术如何落地的问题。

       在电动化方面，EV、PHEV平台的开发，包括电机、电池、电控即所谓三电的开发，我们均开展了研究工作。同时，还有专门的团队研究电芯，计划今年年底装车。

       在智能化方面，主要针对无人驾驶的传感、决策、执行技术，智能驾驶舱，车载操作系统以及以太网等展开研究，这些也是我们目前定义的智能化核心技术，未来两年、五年、十年按计划都将取得相应的成果。

       在轻量化方面，我们重点研究了碳纤维等各种非金属材料，以及高强度钢和铝合金等金属材料在车辆上的应用，已经建立起比较完善的轻量化控制体系。

       此外，在网联化方面，我们主推情感化和人机交互技术，因为未来汽车将成为移动的互联终端，车与人的交互程度会逐步升级，近期最可能实现的是人机对话。

       后续我们还准备推出升级版本，也就是“2510+X”，希望能够把这个技术清单列得更长远。

       未来要真正实现引领，我们研发人员既要低头拉车，更要抬头看路。“2510”就是一套强制工程师抬头看路的工具。

有所为，有所不为

平台开发和技术开发两个“先行”

       赵福全：汽车是集成式创新主导的产业，新一轮科技革命让汽车核心技术的范围变得更大，但是企业的精力和资源又是有限的，必须“有所为，有所不为”。需要明确哪些技术整车企业必须自己掌握，哪些技术就应该让协作方提供。这确实给技术领军人把握技术战略提出了更高的要求。

       王秋景：很多事情可以尽可能做到“有所为”，但真的不敢轻易“有所不为”。

       在技术创新过程中过分强调“有所不为”，其实可能与创新决心不够大有关。我们必须正确理解“有所不为”，最终企业是不是要自己投产这个技术是一回事，研发部门进行技术储备是另一回事。

       有人说整车企业应该自己做电池，也有人说不能自己做。我们现在也建立了一个小团队在研究电池，主要关注电池的核心技术。即使今后依然都用别人的电池，整车企业也要足够懂电池，否则是不可能把电池用到极致的。

       定义未来汽车，包括新能源汽车和无人驾驶的智能汽车，这一定是整车企业自己的工作。这事关整车的平台、架构以及控制系统、验证标准，必须牢牢掌握在自己手里。

       现在我们与国际一流车企相比，差距到底在哪里？一方面是体系和流程的完备度，另一方面就体现在前瞻研究上。所以，我提出了两个“先行”：一个是平台开发先行，一个是技术开发先行。

       赵福全：对于传统车企而言，传统燃油车和新能源车两手都要抓，势必造成精力和资源的分散，应该如何做好平衡呢？

       王秋景：目前我们在新能源和智能网联方面的投入占到技术创新投入总量的70%以上，而传统领域的技术创新投入只占30%；如果把产品开发与技术创新的投入加在一起，新能源和智能网联汽车的投入占比也达到了50%左右。

       最近广汽与日本爱信成立了生产6速自动变速箱(6AT)的合资公司，很多网友对此不理解。爱信的6AT有很多国内车企业都在使用，是非常成熟的产品，但是产能不足。这种合资并不是广汽不再去做变速箱技术的创新了，恰恰相反，7DCT、G-MC，我们都在加紧推进。考虑到产业转型在即，我们已经没有必要再去开发AT，所以直接从爱信购置。

为何要打到美国市场？

提升整体开发能力与国际接轨

       赵福全：下一个话题，我们讲创新，现在很重要的一点就是要实现“世界资源为我所用”。我知道广汽在加州建立了前瞻设计中心，在底特律也有布局。您能否介绍一下，广汽这种全球布局的目的是什么？

       王秋景：去年4月广汽第一家海外研发中心就是硅谷研发中心正式运行，今年4月初，洛杉矶的前瞻设计中心启动。底特律研发中心预计今年7、8月份就可以投入运营。这三个研发中心的定位是：洛杉矶的前瞻设计中心负责内外造型。硅谷的研发中心要发挥三个平台的作用——一是集聚国际高端人才的平台，二是对外开放合作的平台，三是整合前瞻技术的平台。底特律研发中心主要是针对传统燃油车开发的。为了加强开放与合作，未来我们还会在欧洲再建一个类似于底特律研发中心的机构，主要目的就是帮助我们进一步提升水平。

       广汽前年就确定了2019年进入美国市场的计划，其实具体时间点对广汽研究院来说并不重要，我最看重的是，通过面向美国市场的产品开发，提升我们的能力，使广汽的产品开发能力、技术创新能力都能与国际接轨。如果我们不到国外市场去打拼，怎么能说是“国内领先、国际先进”？所以我是把进入美国市场看成一次提升自主研发创新能力的大练兵，而且是真刀真枪地实战，没有这样的契机，我们又靠什么办法加快国际化？

       近两年我越来越感觉到，创新其实并不神秘。只要肯在内部投人、投钱，不断激励，创新一定能够看到效果。广汽研究院把4000人中的15%-20%都安排到技术创新领域，同时研发经费也按照相似的比例分配给技术创新，我相信不可能不产出创新成果。业内的各家企业纷纷加大技术创新的投入，而且还有其他一些行业的企业加入到汽车技术创新中来，我对中国未来二三十年技术水平的不断提升充满信心。

为未来发展做准备

三条对策保持高产出效率

       赵福全：最后一个问题，你觉得将来广汽的研发体系，和当前世界顶级车企如丰田、大众、通用的研发体系相比，会有哪些不同？最终我们要以什么样的特色实现超越以及引领？

       王秋景：创新本身就是要为未来的发展做准备，不只是技术方面的储备，也包括管理方面的储备。广汽研究院现在是4000人，现在就要考虑6000人、8000人的研发团队应该如何管理，并搭建合适的体系架构。

       第一还是解决体系和流程的问题。在与世界顶级车企合作的过程中，我发现他们在达到一定规模以后，会出现效率的问题。解决这个问题，还是要靠体系的创新，必须建立一个与人力规模相匹配的更加完善的研发体系，做到五个领先，即产品研发效率领先、技术储备领先、体系流程领先、管理成熟度领先、流程与人的结合度领先。总体上我感觉，在产品开发效率上，超越他们是有可能的。

       第二要解决授权的问题。领导不点头、不签字，什么事情都干不了，这哪里会有效率？我希望把权力逐级授权到位，以保持团队的活力，这两年我一直在不断加大授权力度。体系完善再加上授权到位，两者有效结合，我相信能够管好8000人乃至10000人的研发团队。

       第三要解决人的问题。这是永恒的话题，企业要做好激励和培训，让员工有成长的空间和获得认同的感觉。

       这就是我的三条对策，相信可以在团队规模壮大后继续保持较高的产出效率。